Obviar la Visión y la Misión de la organización
La Visión y la Misión de la organización son su razón de existir y propósito, es por lo que sus fundadores la han creado y debe estar presente en cada paso que la organización da, es por ello que todos los OKRs deben generarse pensando en éstos, sin embargo, no siempre las organizaciones así lo hacen. Esto ocurre especialmente cuando los equipos olvidan la Visión y los niveles directivos no participan en su definición.
También ocurre cuando “adoptamos” las definiciones que otras organizaciones o equipos han hecho. La forma de evitar esto es iniciar la definición con una revisión de la Visión y de la Misión, con un proceso de apertura, compartimiento y validación en equipo, con todos los interesados. Siempre hay que tener presente que cada organización es única y así debemos tratarla.
Crear falsas expectativas en la organización
Otro error común que hemos conseguido del sistema OKR es que, dado que puede depender de muchas personas para llevar a cabo la implementación, puede crearse un efecto de “falsa expectativa”, especialmente cuando nos vende la implementación como la “solución” a todos nuestros “problemas”. Es por ello que la formación y concientización acerca del alcance, verdaderas bondades y funcionalidades son importantes. Difícilmente se tendrá éxito si los líderes de la organización y de los equipos no están debidamente preparados, podemos conseguir problemas adicionales si no tenemos un responsable, con experiencia en implementación de OKR para monitorear y garantizar la alineación y transparencia en toda la organización.
Una forma de ver esto es cuándo un directivo, por desconocimiento y por las expectativas que se ha creado, que además no es parte del equipo que debe lograr el objetivo, coloca un objetivo que difícilmente se podrá lograr, creando desmotivación en quienes deben generar los resultados asociados.
No realizar una retrospectiva
Una práctica muy valiosa dentro de los frameworks ágiles es justamente la Retrospectiva, el evento donde nos sentamos a analizar como estuvo nuestro desempeño tanto en términos del proceso como en los resultados. Al terminar cada ciclo predefinido para los OKRs, es importante revisarlos, evaluarlos y comprobar su vigencia, además de realizar un ejercicio de retrospectiva para identificar qué tanto del Objetivo se logró, además de crear las lecciones aprendidas para los siguientes ciclos, comprender cómo mejorar de manera sistemática.
No monitorearlos correctamente
Es tan importante la definición como el monitoreo posterior, con mucha frecuencia se hace el esfuerzo inicial y no se le da continuidad a la iniciativa. Proponer excelentes OKRs sin definir el esquema de monitoreo, ajuste y seguimiento, puede resultar costoso e inclusive en el fracaso de la iniciativa. Se debe monitorear no solo los resultados cuantificables sino también que los Objetivos sigan siendo válidos o vigentes, acorde a la realidad de la organización. Para esto es recomendable crear una figura o rol que tenga la responsabilidad de empoderar al equipo y facilitar sesiones de monitoreo.
Crear un número exagerado de OKRs
Este error es muy común y las organizaciones lo han heredado de la definición de indicadores, de KPI y de cualquier métrica de desempeño. Típicamente queremos medir más de lo que realmente necesitamos y terminamos trabajando para mantener el sistema de OKRs y no aprovechando su valor. Al tener un número elevado de OKRs perdemos un poco la efectividad de las personas, ahora todo es importante, al menos todo lo que medimos, pero cuando todo es importante, al final nada termina siéndolo. Parte del éxito del sistema OKR es la focalización en metas realmente importantes e impactantes; aquellas que nos permitirán estar más cercanos a nuestra Visión y Misión.
No promover la transparencia y la alineación del equipo con los OKRs
El sistema de OKR bien empleado facilita la alineación de los objetivos de las personas, de los equipos y de toda la organización, es un error frecuente que en la definición no exista una coordinación vertical y transversal para asegurar ésta alineación. Muchos equipos que trabajan como silos o de manera independiente no se alinean desde la definición de los OKRs.
Los OKRs deben ser oportunamente comunicados, se debe utilizar canales adecuados para esta comunicación, para crear sintonía y apertura en el manejo de la información asociada, así toda la organización entenderá su rol y sus responsabilidades en cuanto a la definición y validación. Esto busca proporcionar transparencia para que toda la organización vaya hacia el mismo punto.
Acerca del autor:
MSc. Ned Rodríguez, PMP: Ingeniero de Sistemas, estudios de postgrado en Gerencia de Proyectos, facilitador, conferencista e investigador en Gerencia de Proyectos. Especialista en Gestión de Proyectos, Gestión de Cronograma, Gestión de Riesgos y Agilidad.
Posee las certificaciones del PMI como: Project Management Professional (PMP ID 20.966, 1.999), Risk Management Professional (PMI-RMP ID 1.550.638, 2012), Scheduling Management Professional (PMI-SP ID 1.587.543, 2012) y Agile Certified Practitioner (PMI-ACP ID 3.209.403, 2022).
También está certificado en distintos frameworks de proyectos como: Agile Coach, Scrum Advance, PRINCE2 Project Manager Foundation (# GR633090694NR), Scrum Master, Scrum Product Owner, Scrum Developer Team, User Stories Foundations, Design Thinking Professional, Agile Business Owner, Enterprise Design Thinking Practitioner, Team Kanban Practitioner, OKR Practitioner y OKR Trainer. Facilitador de los programas de preparación para las certificaciones PMP, PMI-RMP, PMI-SP y PMI-ACP, coordinador y miembro del equipo de facilitadores del diplomado en Gerencia de Proyectos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, Venezuela. Facilitador del Programa de Gerencia de Proyectos Aplicada y de los talleres de Planificación y Control de Proyectos, Gestión de Riesgos y Gestión Integral de Proyectos para PITS Soluciones.