Ned Rodríguez – Director de Consultoría de PITS Soluciones
El enfoque ágil para la gestión de proyectos: ¿una novedad?
El enfoque ágil no es algo nuevo. Estimo que tiene 25 años presente en la gestión de proyectos y hay áreas en las que desde hace mucho tiempo se viene trabajando bajo ese enfoque; obviamente me refiero a los proyectos de tecnología, especialmente de TI.
El enfoque ágil nació como una opción al fracaso del enfoque tradicional. El cambio era cuestión de tiempo: el pretender ver y definir en 2 o 3 meses el trabajo (fase de análisis) que luego se realizaría durante 6 a 9 meses (fase de desarrollo o construcción y pruebas) no resultaba muy razonable; además, era un poco ingenuo pensar que el entorno, las necesidades, el cliente y la misma tecnología no cambiarían en todo ese tiempo (Análisis + Construcción, de nueve meses a un año). Ese enfoque tradicional o predictivo apuntaba a que todo en el entorno del proyecto se «congelara» y además que el cliente no cambiara de idea, algo realmente difícil de concebir.
Como en todo, en la gerencia de proyectos evolucionamos.
El enfoque predictivo o, lo que es igual, el enfoque de gestión de proyectos de ciclo de vida predictivo, sigue siendo sumamente valioso cuando es utilizado en los proyectos correctos. Una de las condiciones importantes en los proyectos para la aplicación de este enfoque es la claridad y la estabilidad del alcance. Si estos aspectos están presentes –por una parte, el alcance es claro para todos los actores y, por otra, se estima que el mismo no cambiará– entonces es totalmente válido e incluso recomendable aplicar la gestión tradicional de proyectos o enfoque predictivo. Claro está, lo anterior no significa ni mucho menos que hemos resuelto todos los problemas del proyecto o hemos salvado todos los riesgos o dificultades.
El enfoque ágil, por su parte, va a calar o permear mucho más de lo que ya lo ha hecho, pero no sustituirá en un 100 % las prácticas del enfoque predictivo. Creo que siempre vamos a tener una WBS, una gestión de riesgos, una gestión de interesados, tal como proponen los enfoques predictivos, bien sea el PMI, PRINCE2 o PM4R.
¿En qué consiste el enfoque híbrido para la gestión de proyectos?
El enfoque híbrido tiene ya algunos años, pero no se le ha prestado la debida atención; por ejemplo, fue hasta hace pocos meses que el PMI creó un Micro Credencial de Proyectos Híbridos (AHMC) y ello nos dio la oportunidad a algunos miembros de la comunidad de gerencia de proyectos de prepararnos y certificarnos bajo este enfoque.
La propuesta del enfoque híbrido toma en cuenta aspectos importantes tanto de la gestión predictiva de proyectos como de la gestión adaptativa, permitiendo la alineación del proyecto y su esquema de gestión con la gobernanza, la estrategia y la gestión de la organización. Esta propuesta tiene una gran simplicidad y justamente apunta a hacer lo más simple posible la gestión de un proyecto. Eso crea una ventaja natural, no demanda formación específica y además se genera solo la documentación necesaria y la información mínima requerida para asegurar la comunicación entre los interesados.
De lo que más nos ocupamos en la gestión híbrida de proyectos es de los equipos, de la relación con el cliente y de ajustar las prácticas a las necesidades del proyecto.
Saber si el enfoque híbrido es el camino a seguir requiere al menos de unos comentarios de cada enfoque: el tradicional y el ágil.
La dirección de proyectos convencional nos presenta a los proyectos como algo previsible, lineal, donde la experiencia y modelos formales te allanan el camino lo suficiente para disminuir el riesgo y la incertidumbre, como para poder hacer predicciones de terminación de fecha y costos, claro está dentro de las restricciones definidas para el proyecto. En este enfoque es totalmente válido establecer una planificación para la dirección del proyecto que sea integral, compartida, detallada y lo suficientemente clara como para seguir esa planificación sin cambios importantes y lograr los objetivos del proyecto. Es por ello que también se le conoce como la «gestión orientada al seguimiento de planes».
La gestión ágil de proyectos se genera sobre la base de adaptación y transparencia. Esta adaptabilidad la ubica por encima del enfoque predictivo a la hora de proyectos complejos y de alta tasa de cambios, convirtiéndose esta en su característica clave. Para sus practicantes esto es lo más importante: sin duda permite generar de forma eficiente más valor que los enfoques tradicionales, especialmente si consideramos que los cambios siempre se van a presentar. En este caso pensamos en una gestión orientada al cambio y al producto.
Pero, ¿por qué no tomar lo mejor de ambos mundos, la rigurosidad y disciplina del enfoque tradicional y la adaptabilidad del enfoque ágil? ¿Es posible? Sí, es posible. De la metodología predictiva tomamos la coordinación de actividades, la promoción de la disciplina y el monitoreo del avance del proyecto (todo ese aparataje que ha demostrado con el tiempo que funciona cuando es bien utilizado), mientras que de los marcos de trabajo ágiles tomamos el trabajo en equipo, la facilidad para gestionar los cambios y el foco en la entrega de valor y la satisfacción del cliente.
En los enfoques híbridos se hacen consideraciones adicionales para el proyecto con respecto al enfoque tradicional; esto es, se considera la gestión del producto como un elemento fundamental más que la gestión de los planes que nos permitirán generar estos productos. Adicionalmente, se mantienen aspectos propios de un proyecto, las restricciones, la fecha de fin, el presupuesto, el caso de negocio, un retorno de la inversión, la creación de una línea base contra la que podemos medirnos y, en general, utilizarlas como referencia para la toma de decisiones.
PODEMOS CONTESTAR AHORA: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL ENFOQUE HÍBRIDO?
El objetivo del enfoque híbrido de gestión de proyectos no es crear un nuevo enfoque; por el contrario, es elegir, utilizando los criterios adecuados, las prácticas de dirección de proyectos más apropiadas para cada fase o cada momento del proyecto.
Por ejemplo, puedes planificar y definir los requisitos pensando en un ciclo de vida predictivo, luego diseñar, desarrollar y probar considerando las bondades de los ciclos de vida adaptativo (iterativo, incremental o ágil). También se puede hacer al revés: definir un Mínimum Viable Product (MVP) a través de prácticas de DesignThinking o usando UserStoryMapping; es decir, con un enfoque ágil, luego preparar un release planning e implementar Scrum con un Kanban Board, hacer un seguimiento tipo enfoque predictivo y mostrar el avance global contra el UserStoryMap, gestionar los riesgos de manera totalmente predictiva, considerando en su asignación cuáles de los riesgos deben ser escalados y cuáles van al equipo. Lo anterior es solo un ejemplo de lo que pudiera hacerse considerando un enfoque híbrido.
De lo anterior, los «agilistas» seguro se quejarán y los «tradicionalistas» dirán que ni siquiera estamos frente a un proyecto porque no hay un cronograma. Tampoco se pretende solventar los problemas de todos los proyectos con una fórmula única, algo que no considero factible, pero sí se quiere con esto dar facilidad al director de proyectos y al equipo para entregar el mayor valor posible a los clientes.
¿QUÉ BENEFICIOS TRAE UN ENFOQUE HÍBRIDO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS?
Esta variabilidad sugiere que el enfoque se adapta mejor a proyectos grandes, de medianos o largos plazos, de alto impacto y complejos, que además requieren la consideración de diversos escenarios. La gestión de proyectos híbridos, así como los marcos de trabajo en general, no son una receta que asegura el éxito; sin embargo, entendiendo los principios y tomando las mejores prácticas de los diferentes enfoques, puede aumentarse la probabilidad de éxito de los proyectos. En mi opinión, este es el mayor beneficio.
RECOMENDACIONES PARA SU APLICACIÓN:
La recomendación general es entender que cada proyecto es distinto, lo que implica crear una fórmula distinta para su gestión; es decir, una por cada proyecto. Un posible punto de partida para crear la fórmula de cada proyecto sería:
- Empecemos por la definición o identificación de las características principales del proyecto. Entre otras, pudiéramos valorar: claridad en el alcance, complejidad del proyecto, restricciones, dinámica de cambios esperada, fecha límite o fin (estricta o flexible), presupuesto (flexible o fijo), expectativa acerca de la disponibilidad del producto (una sola entrega o entregas parciales), disponibilidad de recursos y de los clientes finales, entorno económico y tecnológico (estable o turbulento) y equipo de trabajo (concentrado o distribuido).
- Nuestro siguiente paso sería evaluar o formar al equipo de trabajo, asegurando la presencia de todas las competencias adecuadas con el nivel apropiado, tanto las técnicas como las blandas. Las habilidades profesionales y la experiencia son vitales. Pero las habilidades interpersonales, de toma de decisiones y de resolución de problemas, así como el compromiso, no son menos importantes.
- Luego evaluamos el flujo de las actividades que realizaremos y aplicamos los ajustes a nuestros procesos para tener un trabajo continuo y adecuado. Igualmente, en cuanto al flujo de información y en la comunicación que habrá en el proyecto, una vez que se haya iniciado volvemos a revisar y ajustamos las prácticas, especialmente dedicamos tiempo a analizar el progreso del proyecto, la regularidad, los impedimentos que vamos consiguiendo y la forma en que los vamos abordando.
- Como en la mayoría de los casos, es interesante definir puntos de referencia o hitos de control en los cuales evaluamos la eficacia de los procesos que definimos. Realizamos entonces análisis estadísticos de los resultados y determinamos lo más temprano posible cualquier tendencia, realizamos los ajustes adecuados y, de ser necesario, revisamos nuevamente los procesos.
Es importante entender que no debemos elegir un esquema para gestionar el proyecto sin realizar un análisis del proyecto, del esquema de la organización, del entorno y de cualquier otro elemento que pueda impactar sus resultados. Debemos asegurarnos de que el equipo de trabajo seleccionado tenga todas las habilidades necesarias.
Considerar además los objetivos y la participación de la alta dirección, patrocinador y cliente en el proyecto.
LOS RETOS QUE TENEMOS QUE AFRONTAR NO HAN CAMBIADO:
El reto para el director del proyecto siempre es el mismo: hacer algo que no se ha hecho antes, con un nivel de incertidumbre importante, acompañado de un equipo, con un cliente, bien sea una organización o una persona, con la misión de terminar en un tiempo, probablemente preestablecido y con restricciones de recursos.
Una pregunta que podemos hacernos sería: ¿cómo logramos ser exitosos en ese escenario? Una posible respuesta es: preparándonos permanentemente, sin quedarnos conformes con lo aprendido, tanto formal como empíricamente, y además actuando de manera ética, con valores y principios.
Siendo más específico, el director de proyecto tiene que ser pragmático pero disciplinado, crear puentes con buenas relaciones personales, pero también saber decir que no y ser firme. Finalmente, dentro del contexto de enfoques híbridos, debe evaluar, probar, ajustar e implementar las mejores buenas prácticas.
ACERCA DEL AUTOR:
Ingeniero de Sistemas, estudios de postgrado en Gerencia de Proyectos, facilitador, conferencista e investigador en Gerencia de Proyectos. Especialista en Gestión de Proyectos, Gestión de Cronograma y Gestión de Riesgos. Posee las certificaciones del PMI como: Project Management Professional (PMP ID 20.966, 1.999), Risk Management Professional (PMI-RMP ID 1.550.638, 2012), and Scheduling Management Professional (PMI-SP ID 1.587.543, 2012). También está certificado como: PRINCE2 Project Manager Foundation (#GR633090694NR), Scrum Master, Scrum Product Owner, Scrum Developer Team, Scrum Foundation Professional, User Stories Foundations, Design Thinking Professional, Enterprise Design Thinking Practitioner, Team Kanban Practitioner. Facilitador de los programas de preparación para las certificaciones PMP, PMI-RMP y PMI-SP, coordinador y miembro del equipo de facilitadores del diplomado en Gerencia de Proyectos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, Venezuela. Facilitador del Programa de Gerencia de Proyectos Aplicada y de los talleres de Planificación y Control de Proyectos, Gestión de Riesgos y Gestión Integral de Proyectos para PITS Soluciones.